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    男人们可能永远无法理解女人,为何在淘宝买买买,去商场还是继续买买买。

    逛街的乐趣是线上剁手体验不到的,而网购的产品丰富度又是逛街满足不了的,智慧门店刚好给出了兼顾的解决方案。

    当消费者试穿后站在店内的智能大屏前,通过物联网识别器,大屏便可自动识别商品ID,不仅同步推送模特试穿效果,还将呈现产品介绍、评价、相关搭配等内容。

    当门店出现缺色、断码,消费者现场扫二维码就可以进入马克华菲天猫旗舰店,实现门店下单,线上发货,还可以同步享受线上营销活动。

    这是男装品牌马克华菲的线下智慧门店。今年618期间,马克华菲上线了新零售智慧门店,通过线上下单,线下自提或发货的比例是去年同期的3倍,且销售额同比提升了300%。

    今年双11,马克华菲的100家天猫智慧门店,还将实现线上线下同步营销,线上订单就近门店发货。它们都与天猫对接完成了“三通”,即支付通、商品通和会员通数据的打通。另有5家2.0版本的智慧门店,将通过智能大屏与消费者产生互动、完成线上线下引流。

    过去几年间,越来越多的品牌都在开启一场渠道变革,可以说,马克华菲是佼佼者之一。

    创始人兼CEO杨坤田40岁出头,是位马拉松爱好者。在每一次跑步中,他都清晰地感受到肌肉酸痛带来的无限痛楚,并反复地思考如何继续奔跑下去。

    “Pain is inevitable.Suffering is optional.”这大概是对马拉松比赛为精辟的概括,出自日本作家,也同样是马拉松爱好者村上春树的著作——《当我谈跑步时我谈些什么》。

    因跑步带来身体的痛楚当然是表面的。

    2012年,国内服装品牌出现大面积库存危机、品牌老化问题。马克华菲同样不可避免。因此,从2013年开始,杨坤田便在马克华菲内部掀起一场品牌升级年轻化潮流化和渠道转型之战。接下去几年的变革,带给他不少疼痛。

    直到2015年,拐点到来。历经数次失败试水后,马克华菲开始修炼内功,一方面通过IT技术将基础数据和流程标准化,再实现内外部流程的连接;另一方面全面推进RFID项目。

    而当这些基础设施搭建完毕,在品牌转型的马拉松赛道上,如今的杨坤田或许已找到如何跑下去的办法——与天猫合作,将重心全面放在新零售。

    “新零售是无止境的,永远迭代更新往前走。这就像跑马拉松,永远奔跑。”

    比别人先走“一步”

    私下里,杨坤田并不是个严厉的CEO,他穿着酷酷的黑色卫衣,一条深蓝色牛仔裤,一副潮范儿打扮;但当推进大的战略调整及项目时,他显示出身为CEO的果断和超前谋略。

    2008年,马克华菲便试水电商,成为波触电的传统品牌之一。彼时,电商发展尚处初级阶段。当公司内外所有人都在反对时,杨坤田虽然清楚转化传统思维带来的代价,但仍决定坚定自己,一意孤行

    在马克华菲,封闭式头脑风暴是常态化的会议,在他的办公室,整整两面墙的书架占据了视线焦点。他喜欢捕捉新的行业动向、外部环境变化,也常常研究标杆企业的模式,以此为鉴。更多时候,他还会跑到shopping mall,亲自感知渠道变化;跑到硅谷和以色列的创新实验室,看新的科技能否为电商、品牌经营模式带来新的启发。

    “看上去这跟传统行业离得很远,但是很快就会运用起来。新技术、新应用,将会改造传统行业。”

    因此,当2012年,传统服装品牌集体面临库存危机、转型问题时,马克华菲在一年后便迅速作出调整,并制定出战略框架。当时的杨坤田认为,未来三年移动互联网将是大浪潮。基于此,马克华菲主要做了几件事。

    首先,在模式上,逐渐增加直营和电商占比,直接触达消费者需求。如今,加盟、直营和电商三分天下,未来仍将扩大后两者占比,并促进线下与线上渠道的高度融合,实现全渠道零售提升。这是做零售的根本一步。

    其次,升级门店终端系统,强化CRM会员管理,更精准化地收集终端数据。这时候,粉丝运营、社交运营的战略模型开始出现。到了2015年,马克华菲内部诞生了一个部门——粉丝运营部,由年轻90后担当推动移动互联网转型的建设。

    后,变更组织形式,引入体系化的管理模式,开始接触稻盛哲学,学习“阿米巴”经营,构建完成马克华菲经营哲学。

    回过头来看,拥抱移动互联网,是杨坤田认为对的决定之一。除此,他认为起码还做对了两件事。2014年,马克华菲正式开始实践全渠道O2O,核算内外部利益关系,畅想未来可能出现的购物场景;2016年,与天猫战略合作,将重心全面放在新零售。

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